La croissance de Boom illustre la beauté et la puissance des marchés. Ils incitent les entreprises à expérimenter et à trouver les meilleurs moyens de satisfaire les clients, car les entreprises gagnent lorsque leurs clients gagnent.


« Mais et s'ils ne le font pas », demandent certains , « et si les avions de Boom s'avéraient dangereux pour les gens et la planète ? » Naturellement, les gens veulent des réponses avant que des vies ne soient en jeu.


Tout progrès comporte des risques, certains connus, d'autres inconnus. Mais certaines personnes surestiment les risques parce qu'elles partent du principe que les intérêts d'une entreprise sont intrinsèquement en conflit avec ceux de ses clients : c'est le résultat net de l'entreprise par rapport à la sécurité du client ou à celle du monde dans son ensemble.

La plupart d'entre nous semblent reconnaître à un certain niveau dans notre vie personnelle que, indépendamment de tout gain à court terme apparent, nuire aux autres ne nous aide pas. Mentir, tricher, voler et agir imprudemment ne sont pas des ingrédients pour construire une bonne vie. Ce ne sont pas des stratégies de réussite mais des recettes d'échec.

Pourtant, beaucoup soutiennent néanmoins que le monde fonctionne différemment lorsque des individus se réunissent pour former des entreprises et que les entreprises sont inévitablement en désaccord avec leurs clients. Mais le sont-ils ? Il est vrai que certaines mauvaises graines – pensez à Bernie Madoff – peuvent « bénéficier » temporairement de la fraude et autres. Mais personne ne peut soutenir de manière plausible qu'il s'agit d'une stratégie à long terme réussie. Il suffit de regarder comment la vie de Bernie s'est déroulée.

En vérité, plutôt que d'entrer en conflit avec les résultats d'une entreprise, la sécurité et la satisfaction de ses clients sont vitales pour elle. Comme l'a dit un homme d'affaires prospère, Benjamin Franklin ,


C'est le secret de polichinelle de toute relation et entreprise réussie, et ce n'est pas différent avec Boom.

J'ai parlé avec le PDG Blake Scholl avant que l'entreprise ne dévoile son prototype en octobre dernier, et il a clairement indiqué l'engagement de l'entreprise à rechercher et à résoudre les problèmes.


Lorsque Boom a rencontré la FAA, les deux parties ont apporté des listes de problèmes potentiels. «Nous avons apporté notre liste, et ils ont apporté la leur, et la nôtre était en fait plus longue», explique Scholl. Reconnaissant les préoccupations croissantes des clients concernant la durabilité, Boom a même conçu de manière proactive ses jets pour qu'ils fonctionnent avec des carburants alternatifs.

Attirant certains des meilleurs talents de l'industrie, Scholl a construit ce que le professeur de Wharton Adam Grant, dans son livre Think Again , appelle un « réseau de défi », un groupe d'experts qui n'ont pas peur de remettre en question les idées des autres et de repenser les les décisions de l'entreprise à mesure que de nouveaux éléments de preuve se présentent. Ils reconnaissent qu'ils ne peuvent pas révolutionner le vol en ignorant les problèmes ou en ne tenant pas compte de la meilleure façon de servir les clients à long terme.

De tels échecs étaient en grande partie responsables de la mort du prédécesseur de Boom, le jet supersonique Concorde, résultat d'une joint-venture entre les gouvernements français et britannique.


Ils ont pu faire des choses impressionnantes mais, étant donné que le projet a été financé par les contribuables, ils l'ont fait sans trop réfléchir à ce que les clients réels voulaient ou pouvaient se permettre. C'est toujours le cas avec les projets financés par les contribuables parce que ceux qui les exécutent ne se concentrent pas sur la conquête de clients mais sur les cases à cocher définies par les bureaucrates. Selon un commentateur, "C'était petit, exigu et les sièges étaient si étroits qu'ils feraient honte à Ryanair." À la fin des années 90, traverser l'Atlantique à bord du Concorde vous coûterait environ 6 000 $ . Ceci, pour un avion qui, selon le Guardian , "a coûté aux contribuables des deux côtés de la Manche 2 milliards de livres sterling [3,2 milliards de dollars, tous deux en chiffres de 2003] pour se développer". Le résultat? Si vous voulez voir un Concorde aujourd'hui, allez dans un musée. L'avion a été officiellement retiré du service en 2003.

En revanche, les entreprises privées ne peuvent démarrer sans une réflexion approfondie sur les demandes des clients et la faisabilité économique. Au cours de ses deux premières semaines de travail sur Boom, Scholl a découvert qu'une faible consommation de carburant faisait grimper le prix des billets du Concorde.


a-t-il demandé, « pour que les prix correspondent à la classe affaires moderne ? La réponse, a-t-il répondu, est de 30%, un objectif réalisable compte tenu des améliorations apportées à la technologie et à la conception des moteurs au cours des 50 dernières décennies.